リーダーシップパイプライン（リーダー育成）のテキスト。理論としては一般社員から経営層までの教育を体系化し、つなげる必要があることはわかっていても、本書のように段階を追ってポイントを示した本はほとんど見たことがない。各階層に求められる基本的役割を整理するという言意味でも、参考になる。本書であげている例は大企業ばかりであり、また著者たちのキャリアも大企業へのコンサルタントがメインだろうが、内容が整理され体系化されているので、中小企業においても、また個人が自分のキャリアを考える際にも参考することが可能。

　多くの組織がリーダーシップを備えた人材を必要としている。しかし、適切な人材を自分の組織で育成できるのが最も良いのではないか。その方法として本書では「リーダーシップ・パイプライン」という概念を説明している。

　リーダーシップ・パイプラインとは、一般社員からCEOに至るまでに必要なリーダーシップスキルを磨きながら人材を育成していくモデルである。必要なスキルを身に付け、十分な成果を出したところで、パイプラインの次の段階に進む。スキルや成果に問題があるなら、コーチングを受ける。

　キーポイントはこのパイプラインは折れ曲がっていることだ。職位によって求められるリーダーシップスキルは異なるのだ。昇進したのに下位の職位の仕事をしていては、自分のスキル向上の機会だけでなく、リーダーシップスキルを向上させる機会(自分の職務でもある)を奪うことだ。

会社で自分の周りを見渡しても、昇格しても今までと同様のスタンスとやり方で仕事をしている人たちが多い。また、その上司もそれでよいと思っている。
私も自分のやり方を身につけて、実績を上げれば昇格し、そのやり方に磨きをかけていくものだと思っていた。

そんななかこの本を読んだ。それは、自分のステップがひとつ上がったのに伴い、リーダーシップを強化するのに参考になれば、という軽い気持ちだった。

ところが、自分のポジションですべきことを理解していないこと、このままでは部下がついてこないであろうことを予言されたような気がする。

パイプラインモデルは会社としてリーダーを育てていくためには、各ポジションごとに業務時間配分、求められるスキル、職務意識を変えていかなければならないことが説かれている。それは、今までの成功体験が昇格した次のポジションでは必ずしも成功へと導くものではないことだ。

自分の会社のリーダーは自前で「育てる」というリーダー育成の考え方は、私の周りに限らず、現在の日本では認識が欠けていると思う。
それを気づかせてくれただけでも得したと感じた。

内容は企業がリーダーとなる人材の育成のために、モデルを提示しているので企業のマネジメントクラス向けの本だと思うが、昇格や異動で自分のポジションが変わった人にも非常に参考になる本だと思う。

　「経営は実行」で名声をはくしたラム・チャラン（元ハーバード・ビジネス・スクール教授）他による、リーダー供給モデルを説いた一冊。
　社内失業者への対処が現実化していくなか、一方でビジネスをリードするビジネスリーダーを「如何に供給・調達し続けるか」は、現実的に結構大きな問題だろう。本書は、この問題を克服するための考え方、実際的な知見を提供するものと言えるだろう。

　本書の説く「パイプラインモデル」とは、ＧＥの後継者育成計画のプロセス設計に長年携ったマーラーが提唱したモデル（クロスロードモデルというらしい）を発展・一般化させたもの。企業がリーダー人材を持続的に社内調達していくためには、個々の企業夫々に独自のリーダーへの岐路があり、管理職は各転換点において新しいマネジメント手法を身につけていく必要があるというコンセプト。本書はこれを分かり易く解説する。
　本書では、大企業を前提にして６つの転換点（係長→課長→部長→事業部長→事業統括役員→経営責任者）を置き、それぞれの転換点において新たに獲得すべき職務要件を３つの視点から整理している。３つの職務要件とは、１．スキル＝新しい責務を全うするために必要な新しい能力、２．業務時間配分＝どのように働くかを規定する時間枠、３．職務意識＝重要性を認め、注力すべきだと信じる事柄。転換点が上がるにつれ、機能から全体へ、職能から事業・企業へ、プレーヤーからコーチ、コーチ統括へ、獲得から配分へ、と夫々は変化する。
　言われると目新しさがないように思うのだが、持続的にリーダーを供給するという観点から全体観を整理したモデルは少なく、いずれかと言えば、コッターに見られるように「如何にリーダーに変わるか」を眼目にしたものが多いように思われる。また、社内昇進？を目指す者に対してキャリアパス上の指針を示すものとしても活用できるだろう。
　ただ、本書自体は、内容の仔細さ、ケースの中途半端さを感じなくもない。

　外部から招請したスター人材をリーダーに登用するというケースも増えるかも知れないが、自社にフィットしないリスクを内包する。また、「刷り合わせ型暗黙知」共有を強みとしてきた日本企業と人材開発部門にとっては、社内でのリーダー候補人材プールの蓄積が進むなら好ましいことは多いはず。そうした点からも「パイプラインモデル」にもとづく長期人材開発計画というのも検討の余地は大きいと思われる。

上位職を目指す方にとっては、非常に有意義な一冊であると思われます。

また、既に上位職の方にとっても、自らに不足している能力等が把握でき、
ご自身だけでなく、部下のこれからの方向性をどのようにしていけば良い
かを示してくれるのではないでしょうか。

昇進等のターニングポイントごとに読み返すことで、スキル等をチェック

できる良書と思われます。