私自身が「斜陽産業」「衰退産業」と呼ばれ始めた業界に身を置いて
いることもあって、タイトルを見てすぐに本を手に取った。

　本の舞台は、電力会社の子会社で先の見通しが暗くなったコンクリート
製品メーカー。前半では、風土改革がスタートする前の社内の雰囲気が描
かれている。親会社への依存度が強い一方で、親会社への反発が強い社員
の雰囲気。いわば面従腹背でモチベーションも低く、現状を打破しようと
しない。それどころか、自分たちの置かれた現実を直視しようとさえしな
いダメダメ会社だった。幹部や現場社員たちが語る不満やあきらめ感を読
んでいくと、まるで自分の会社のことのようで胸が痛くなり、何度も本を
閉じた。実は私はこの部分が一番響くだろうと思い、同僚にも勧めた。

　この会社では、親会社から天下ってきた新社長が危機感を抱き、小手先
ではなく根本から改革していこうと決意してスコラ・コンサルトと共に企
業風土のプロセスに入っていく。自分たちの思いを腹の底から吐き出して、
一つの進むべき方向性に昇華させていく手法が、役員・幹部クラス、工場
などの中でどう進められていったか淡々と描かれていく。なかなか進まな
いもどかしさ、葛藤、それでも最後にイメージが一つにまとまった時のう
れしさ、高揚感が手に取るように伝わる。正直うらやましく思う。

　スコラのメンバーが触媒となってやっていることは、自分たちが本来持
っている力をうまく発揮できるようにするだけのことなのだが、それが自
力ではできないのが企業・組織の難しいところだと改めて感じる。と同時
に、舞台となった会社もそうだったが、経営トップが改革の必要性を強く
感じないと風土改革は難しいのではないかと、自分の会社を思ってちょっ
とつらくなったのも事実。

　最後の方に出てくる役員たちが取り組んだ「三つの宿題」には、大きな
気づきを得た。（１）自分たちにとっての顧客は誰か（２）自分たちが
提供する価値は何か（３）B提供価値を高めるためには何をするべきか。
答えは必ず自分たちの中にある。

　あきらめずに何とか自分のいる会社・組織を変えたいと思っている人に、
モチベーション喚起・維持のためにお勧めしたい。

仕事の関係で経営層の方から話を聞くことがあるのだが、よく聞く言葉が「指示したとおりに社員が動かない、やる気がなくてどうしもようもない」といったものである。
このような組織に共通するのが、”トップダウンの経営でコミュニケーションが一方的”であることだ。
もちろん、社員の側にも意識改革の問題があるのだが、一方でトップが裸の王様になってしまっていると思うことも少なくない。

本書では、そうした組織における対話を通じた意識改革の重要性を、実例にもとづく物語を通じて訴えかけるともに、企業の改革を行うにあたっては、事業コンセプト（戦略優位性）と戦力（組織風土・体質）を両輪として進めていく必要があると説く。

多くの企業の場合、前者にばかり力が入り、後者が殆んど考慮されておらず、改革が画餅に終わることがある。最悪のケースは、前者すら既存のパラダイムから転換できず、ヘッドシップにまかせてアメとムチで動かそうとするものである。

働く人の間で心の病を訴えるケースが増えているが、その要因の一つが、こうした旧態依然のビジネスモデルを変えることをしないまま、アメとムチで人を動かそうとすること。
一方、現場は旧来のビジネスモデルだけで戦うことが非常に困難であることを肌身を持って感じているにもかかわらず、問題や悩みを共有することが出来ない組織は多い。

このようなことを打破するためには、組織としての対話が不可欠であることを本書は教えてくれる。
そのポイントして、
・経営者を含めた社員同士の信頼関係の構築
・経営の軸を明示
・問題が常に顕在化するような本音トークの場をつくる
・社員が自ら考え、自発的に協力しあってチャレンジする仕組みづくり
・失敗から学ぶ価値観（常識）を共有
・自社のありたい姿を全員で描く
を掲げている。

組織を改革するには時間を要するが、組織として”正しく”頑張っていくためには、一読する価値があると思う。

著者は永年にわたり風土改革という切り口から
企業変革に取り組んでいる。
本書でとりあげられたケースでは社長の打ち出した
「経営の軸」とそれに共感する参謀や世話人が、
それぞれの思いをつなぎながら一丸となって
まさしく起死回生を図っていく、そのストーリー
には思わず息を呑む。

トップダウンでもなくボトムアップでもなく
お互いの相互作用が風土をかえ、そして事業を
変えていくその具体的なプロセスがわかりやすく
描かれている。

ところどころに挿入されているエッセイも風土改革
の具体的ポイントが簡潔に示されていて、参考になる
部分が多い。

大きな勇気と希望をもらえる一冊である。