「テーマが拡散しメッセージが不明瞭」とレビューを書いている方がおられますが、全部読ませていただいてその方の言うとおりだと思いました。「ラーニングオーガニゼーション」（learning organization）周辺の情報がたくさん書かれており、内容量が非常に多くこの本で初めて得られた情報は多かったのです。ただ、情報の量に対してメッセージの量が少ない（結局どうすべき、という話なのかがわかりづらい）ためか、実際に実地で活用できる情報を求めていた私にとっては読むのが辛かったです（全部読みはしましたが……）。

著者の方自身がまえがきの中で「本書は、組織の中にいて組織を変えていきたいと思っている人と、居酒屋で一緒にその方法について語り合う（ダイアログ）ような内容にしたかった。」と書いておられますが、その目的は十分に果たされているかと思います。

ここで得た知識を直接活用する目的で読むと辛いですが（私の場合がそうでした……）、「組織の成長戦略あたりの話の全体像をまずは把握したい」という目的で読むのにはおすすめです。

どんなことが書かれていたか：

変革のプロセスこそ重要

組織変革のプロセスにおいて押さえておきたい留意点や、
組織変革を行う際に必要な思考ツールや方法論の概要を
紹介している

どういう点が優れていたか：

本書の良さは、各方法論の利点と、実際の組織が陥る失敗を
以下のように説明することにより、
わかりやすくコンパクトにまとめている

・ソフト面での、心構えと進め方。 つまり、
上からの押し付けではなく、自分たちが成長するための「学習」の仕方
・ツール面
ビジョン、人事制度、ＢＳＣなど、豊富な基礎情報

特に気に入ったくだりは、
組織改革の成功プロセスと失敗プロセスだ。P.134

失敗プロセスは、「目標」→「仕組み作り」→「学習、スキル獲得」→「現場での実践」
会社で誰も見ない手順書が散在しているのを見れば良く分かる。

成功プロセスをは失敗の逆を行うことである。
成功プロセスは、「目標」→「現場での実践」→「学習、スキル獲得」→「仕組み作り」

こうすれば、うまくいった方法を仕組みとして 表順化 しているだけなので、
仕組みが使われ、また自然と仕組み自体を良くしていく学習がまわる。

どんな影響をうけたか

組織の改善活動を推進する仕事をしているが、構造改革のために幅広い知見が必要だと認識した。


キーワード
・ミッション：その組織の「存在意味」「存在目的」「使命」「役割」
→ 自分たちが何者かわかる
・ビジョン：将来のありたい姿・状態を描いた具体的なもの
→ 経営層、社員が共有出来、かつ目指すべきもの
・バリュー：目指すべき状態を実現するプロセスでの守るべき価値基準、「理念または方針」
以下はほぼ同義語：「経営理念」「行動指針」「行動理念」「信条」「経営方針」「コア・コンピテンシ」

バリューとは本来、その会社のミッション（存在意味）が実現している状態を行動に
置き換えたもの。その組織の「生き様」

評価システム
・相対評価：評価枠にあわせて順番をつけて評価する
・絶対評価：評価枠を持っていない。 絶対的尺度と基準で評価するという意味ではない

「上位組織の目標が所属組織の目標に・・ブレークダウンされ、さらにメンバー一人ひとりの目標に連動しているp.28」場合でないと、個々の職員の目標設定は明確なものとならない。管理職が良ければメンバー全員が良いp.29。「組織と個人が対立的でなく一体となって、互いの成長に貢献しあう関係p.65」である「エンゲージメント」の強化が必要。「研修に関心が高い経営トップ・・組織のビジョンをことあるごとに語るリーダーがいる組織の業績は高い。p.81」「ゴールや目標を設定するが、それにはメンバーが参画していなければならない。137」「ゴールや目標は、自分が主体的に関わって作ったものなので、「内発的動機付け」がかかる。・・この内発的動機のあるなしが、組織業績に大きな影響を与えるp.138」「これからのリーダーは「集団のビジョンや価値を共有化し、人々の関係性や情熱を高め、組織を変革し、人々の成長を支援し、人々や組織、または社会に対して奉仕・貢献をする。・・「生き方」「生き様」に力点をおいp.172」た「BE型リーダーp.172」が必要。「今やあるべき姿も解らなければ、複雑な影響関係の中で原因を一つに特定することさえできない。p.147」中で「世の中に存在しない新しいアイデアp.146」を獲得し企業の業績を上げていくに必要なのは結局「人を大切にし人間的つながり強化すること」なのだいうことが、学術的にも実務的にも明らかなっているということに感銘を覚える。

　「学習する組織」とはLearning Organizationの訳であるが、実際には学習型組織と訳したほうが良かったと著者は述べている。学習するという言葉が知識やスキルの習得といった研修に誤解され、現場での実践が軽んじられてしまう危険があるためである。
　学習する組織とは、単純に言えば、@目標設定→A実践→B学習→C仕組みの変更→@の正の循環ができる組織のことである。最低でもチーム単位でのファミトレ及びMBOきちんと実践して学習し続けていけば、良い職場に変化していくことが可能だろう。この際、事業計画から社員一人一人のMBOシートまでが一気通貫（麻雀用語）している必要がある。
　社員の評価については、社員の業績とプロセスの観点から評価者達の技術（というより芸術・アート）が要求されると述べる点で、上司の覚悟を問う。
　どのレベル・方法であれ、組織変革の第一歩として出来ればオフサイト（会社外）でのダイアログを２〜３日かけて行う必要があるという見解も述べている。これは柴田昌治氏の著作の記載とほぼ同じである。
　本書は、ビジョンの作成、コンピテンシーの設定方法などを決める方法、注意事項などに多くの頁を割いているので、トップに近い組織、教育部門、人事部門向けの本であろう。現場レベルで言うと、最低でも実力を伴った課長クラス以上へ向けた組織改革の方法論である。

新書という形態の割には？　真剣に「学習する組織」という固いネタを説いている。また、学習する組織に関連しそうなことは概ね網羅されているといってよいだろう。この二点からすれば、学習する組織について知りたい人はカネを払ってもとをとれる内容と言ってよいと思う。

ただ、まだ「学習する組織」の全体像自体が確固となっていないせいもあるが、あれもこれもと詰め込みすぎの印象は否めない。第二章、第三章あたりまで含めるとかえって学習する組織の全体像をつかみづらくしてしまうのではないか。また、ダイアログに関しても練りこまれていない。第四章では「新たな知識を創造する」と言っておきながら、第六章で具体的な手順になると急に腰がひけたような記述となってしまっている。

ということで、上述をまとめると、第一章と第四章以降を読むだけでも、学習する組織を学ぶ目的は概ね達成できる、という点で元のとれる一冊だと考える。