ドラッガー以前の経営は、経営者個人のひらめきや行動力に依存するというものであり、体系化された考えというものはなかった
ように思います。それを整理し、誰にでもわかるような言葉で世に広めた功績は計り知れません。そしてその最大の特徴は、
経営は経営者だけでなく、そこにかかわる全ての人の想像力を結集する術であるという、人間中心の考えに軸を置いた事だと思います。

経営というのは感覚的な部分と科学的な部分が合間見えた非常に人間的な営みです。そして実践する事が大前提となります。
ドラッガーは経営者だけでなく、全ての企業にかかわる人間に想像力を発揮し、経営を意識してプロの仕事を行う事を説きました。
この経営の一般化こそ彼の最大の功績だと思います。

今回紹介しているのは彼の古典三部作の一つと言われている物です。現在多くの経営・マネジメント指南の書物、
そしてそれを説くコンサルタントが溢れていますがそこで語られていることの根底は氏が数十年前にまとめたものであり、
事例や登場する技術、用語を変えるだけで現代でも十分通用するものです。（目次を見ると今の経営書と殆ど章立てが
違わないような気さえします）。

彼の人間中心、哲学的志向の基礎は生まれ育ったウィーンにあると言われています。ハプスブルグ家の栄光の軌跡が今も残るこの町は
音楽に溢れ、いまでも独特の時間の流れを持つ不思議な力を持った町です。そこで育まれた思索のバックボーンが、
近未来の姿を予想する事さえ可能にしたのだと思います。

晩年はあまり評価されていなかったようにも思いますが、偉大な古典として読み告がれるべき作品・人物だと思います。

サラリーマンになってもうすぐ四半世紀になりそれなりの数の部下を持つようになったこともあり、ドラッカーを一度読んでみようと思い、数多くの著作の中でも評価の高い本書を手に取ってみた。原書を購入して一通り読んで、これはすばらしい本だと気付いて、今度は原書と和訳（上田淳生氏訳）を両方手に持って、原書でわかりにくい部分を和訳と照らし合わせながら読んでみた。

本書が出版されたのは1966年と40年も前だが、説かれている内容は普遍的で一部の事例を除けば古びたところはまるでない。
本書においてドラッカーは組織の中で決断を下す必要があるすべての人をExecutive（会社役員に限定されないことに注意）と位置づけて、現代の組織（会社、病院、政府などすべてを含む）がEffective（成果を上げることができる）であるためには、組織を構成するExecutiveがEffectiveである必要があり、そのためには時間を確保して何が正しいかを常に自問し、そして必要な場合においては決断をくだして実行に移さねばならないと説いている。

本書のすごいところは、それを実行するための思考方法・手順を具体的に示しているところだ。成果を上げることができるExecutiveが実践している8つの行為を提示して、実践方法を詳述している。書かれている内容には自分がサラリーマンとして自分の経験で重要と体得していることも含まれていたが、無意識に行っている部分もあり、本書の体系的な説明を読んでより深く理解することができた。

本書はどのように成果を上げていこうか、組織をどのように動かそうかと前向きに悩んでいる管理職であれば、読んで損は決してないと思う。但しこれを自分のものにするためには何度も読み返す必要があり、今後も機会を見つけて読み返していこうと思っている。

なお、英語版と邦訳を比較してみると、やはり可能な人は原書で読む方がいいと思う。ドラッカー氏の言葉は簡潔でわかりやすいが、実に格調高く、これを読んでいるだけで身が引き締まる思いがしてくる。和訳も訳の内容自体には問題はないと思うが、翻訳物ならではのぎこちなさにより、原書の格調高さは少なからず損なわれている気がした。

この本はとても素晴らしい本で、私の愛読書の一冊でもあります。



さすがドラッカーです。経営者がいかに成果を出すべきか、
非常に重要なエッセンスが凝縮されております。


興味を頂けた方は、ぜひ購入してお読みになってみてください。




ドラッカーは言います。



「経営者、エグゼクティブは、成果をあげなければならない」



しかしながら、同時に、


「経営者、エグゼクティブをとりまく現実は、成果を上げることを難しくしている」



ならば、どのようにしたら成果が上がるのか。



その方法を、ドラッカーは分かりやすく、
この本の中でお伝えしています。



要点をかいつまんでお伝えすると、経営者が成果をあげるために、
ドラッカーは下記５点を伝えています。



■１．何に時間を取られているか正確に把握し、管理すること


■２．仕事の「過程」ではなく、「成果・結果」に焦点を合わせること


■３．自分自身、チームメンバーに対して、「強み」を基準に据えること
　　　「弱み」に焦点を当てるのではない。
　　　
　　　
■４．最も大切なことから始め、終わるまで次の仕事に手をつけないこと


■５．成果をあげるための意思決定をおこなうこと




一見すると、これらは非常に大変な活動に思えます。


果たして、そんなことができるのだろうか、と。




しかし、ドラッカーは経営者がこれらを
実現するためのアドバイスを我々に伝えてくれました。



それは、簡単に言えば、
「習慣の力」を使う、ということです。




この本の中で、
私の大好きな言葉をご紹介したいと思います。



「成果をあげるエグゼクティブに共通しているものは、
彼らの能力や彼らの存在を成果に結びつけるための習慣的な力である。」



「成果をあげることは、一つの習慣である。すなわち習慣的な能力の集積である。
そして習慣的な能力は、常に習得が可能である。」



「習慣的な能力は単純である。あきれるほど単純である。（略）
　掛け算の九九を習ったときのように、練習による習得が必要である。（略）
　習慣的な能力は、練習を重ねて習得しなければならない。」



（モーツアルトやシュナーベルのような）
「偉大なピアニストたちでさえ、練習に練習を重ねなかったならば、
あのようにはピアノを弾けるようになれなかったであろうということである。」



「いかなる分野においても、普通の人間であれば、並みの能力は身につけられる。
　卓越はできないかもしれない。卓越するためには、特別の才能が必要である。
　だが、成果をあげるには、成果をあげるための水準の能力で十分である。」

ダイヤモンド社　「経営者の条件」より引用




そうです。経営者が成果をあげるためには、
「習慣の力」を活用することなのです。



習慣の力を活用することができれば、大変と思われることでも、
難なくこなすことができるようになります。



さすが、世界の名だたる超一流企業のエグゼクティブの経営を
コンサルティングしてきたドラッカーです。


その言葉は本質を突いており、含蓄があります。


経営者、必読の一冊だと思います。

「ものごとを為すべき地位にある者のうち、大きな成果を上げるものはきわめて少ない。彼らには、高度の知力は当然にある。想像力も潤沢である。知識水準も高い。しかし、知力・創造力・知識と、成果を上げることとのあいだには、ほとんど関係はない。あらゆる組織に、成果を上げる地道な人たちがいる。頭の良い者がしばしば創造性と混同する熱気や繁忙の中で他の者が駆け回っている間に、寓話の亀のように一歩一歩進んで、先に目標に到達する。」

「知力や創造力や知識は、あくまでも基礎的な資質である。それらの資質を成果に結び付けるには、成果を上げるための能力が必要である。」

１.何に自分の時間がとられているかを知ることである。そして残された時間を体系的に管理すること。
２.外部の世界に対する貢献に焦点を当てる。期待されている成果は何かからスタートせねばならない。
３.強みを基準に据えること。上司、同僚、部下についても彼らの強み、すなわち、できることを中心の据えなければならない。
４.優れた仕事が際立った成果を上げる領域に、力を集中すること。最初に行うべきことを行うこと。２番目に回すべき様なことは全く行ってはならない。さもなければ何も成し遂げられない。
５.成果を上げるように意思決定を行うこと。つまるところ、手順の問題である。


１.時間管理

成果を上げるものは、時間が制約要因であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは最も欠乏した資源である。そして、それは時間である。時間は借りたり、買ったり、雇ったりして手に入れることができない。そして、必ず消滅する。蓄積もできない。

時間を記録する。記憶という主観は当てにならない。記録することで自分の時間が何に使われているのかを客観的に把握することができる。そのあと、非生産的な仕事・他の誰かができる仕事を削って、自分の時間を増やす。

自由な時間をひとまとめにして、自分の最も貢献できる作業に集中する。

時間を管理できなければ、何も管理できない。その上、時間の分析は、自分の仕事を分析し、その仕事の中で何が本当に重要であるかを考える上でも、極めて容易かつ体系的な方法である。

２.貢献に焦点を合わせよ

成果を上げるためには、仕事から目を上げて、「組織の業績に影響を与えるような貢献は何か」を自らに問わなければならない。大部分の人が、成果ではなく、努力に焦点を合わせている。組織や上司が自分にしてくれることや、自分が持つべき権限を気にしている。その結果、成果を上げられなくなっている。

貢献に焦点を合わせることによって、専門分野や限定された技能や部門に対してではなく、組織全体の業績に対し、注意を向けることができるようになる。成果が存在する唯一の場所である外部の世界に対し、注意を向けるようになる。それぞれの専門分野や技能や部門と、組織全体や組織の目的について、徹底的に考えざるをえなくなる。経済的な財、政府の施策、医療サービスなど、組織の産出物の究極の目的である顧客や患者の観点から、ものごとを考えざるを得なくなってくる。その結果、仕事や仕事の仕方が、実質的に変わる。

「どのような貢献ができるか」を自問するということは、自らの職務の可能性を追求するということ。そのように考えることができるならば、多くの職務において、優秀な成績とされているものの多くが、実は、その膨大な貢献の可能性からすれば、極めて小さな物事であることが分かる。

「どのような貢献ができるか」を自問しなければ、目標を低く設定してしまうばかりでなく、間違った目標を設定してしまう。何よりも、自ら行うべき貢献を狭く設定してしまう恐れがある。

「自分にできて、人にできないことで、もし本当にうまくやれば、会社を大きく変えるようなものは何か」

貢献に対するコミットメントは、責任をもって成果を上げることに対するコミットメントである。最もよくみられる失敗の原因は、新しい地位の要求するものにこたえて、自ら変化していく能力や意思の欠如である。要求される成果が変わったにもかかわらず、今までと同じことを続けていたのでは、失敗する運命にある。

自らの産出物たるものを生産的な存在とするためには、、それを利用するものに、何を知ってもらい、何を理解してまらわなければならないかについて、専門家自身に徹底的に考えさせることが必要。
貢献に責任をもつ者は、自らの産出物・知識の有用性に強い関心をもたなければならない。成果を上げる者は、このことを知っている。なぜならば、彼らは、「貢献」という上に目を向けているため、ほとんど無意識的に、他の人間が何を必要とし、何を見、何を理解しているかを知っているからである。さらに、上司・部下・同僚に対し、「あなたが組織に貢献するためには、私はあなたにどのような貢献をしなけらばならないか。いつ、どのように、どのような形で貢献をしなければならないか」と尋ねる。

ゼネラリストの唯一の定義は、「自らの狭い専門分野を知識の全領域の中に正しく位置づけられる専門家」である。たとえ、複数の専門領域をもっていても、ゼネリストではない。単に、いつくかの専門領域のスペシャリストにすぎない。たとえ、３つの領域につうじていても、１つにしか通じていないように偏狭でありうる。しかし、自らの貢献に責任をもつ人間は、その狭い専門分野を真の全体に関係づけることができる。そのような人間は、自分の仕事の成果を使ってもらうためには、他の人間のニーズや、方向や、限界や、認識を十分に知らなければならないことを認識している。

人間関係に優れた才能をもつことによって、良い人間関係を持てるわけではない。自分の仕事や他の人間の仕事との関係において、貢献に焦点を合わせることによってのみ、良い人間関係を持てるのである。貢献に焦点を当てることによって、彼らの人間関係は生産的になる。生産的な人間関係こそが、良い人間関係の唯一の定義である。

我々は、自己開発について、あまりにも少ししか知らない。しかし、１つのことだけは知っている。人間、特に知識労働者は、自らに課される要求に応じて成長する。自分が業績や達成とみなすものに従って成長する。自らに対し、少ししか要求しなければ、成長はしない。きわめて多くを要求すれば、何も達成しない人間と同じ程度の努力で、巨人にまで成長する。

３.強みを生かせ

なぜ組織が必要なのか？組織は、人間それぞれが持っている弱みを克服することはできない。しかし、人間の弱みを意味のないものにしてくれる。組織の役割は、人間一人ひとりの強みを、共同の事業のための建築用ブロックとして使うことにある。

できることではなく、できないことに気を取られ、弱みを避けようとするような者は、彼自身が弱い人間である。彼は、強い人間に脅威を感じるかもしれない。しかし、部下が強みをもっており、成果を上げるからという理由で苦労したものなど一人もいない。

成果を上げる者は、部下が、上司たる自分を喜ばせるためでなく、仕事をするために給料が支払われていることを認識している。オペラの舞台監督は、プリマドンナが客を集めてくれる限り、何度癇癪を起そうと問題がないことを知っている。彼女の最高の舞台にそれが必要ならば、それを我慢することにも、舞台監督へ報酬の一部が与えられているのである。

成果を上げさせるためには、「彼は私とうまくやっていけるか」を考えてはならない。「彼はどのような貢献ができるか」を問わなければならない。また、「何ができないか」を考えてはならない。常に「何を非常によくできるか」を考えなければならない。組織における多様性を確保するためには、人間関係を個人ではなく、仕事を中心に構築しなければならない。ということは、一流のチームを作る人は、通常、直接の同僚や部下とは親しくしないということである。個人的な好き嫌いではなく、何をできるかで人を選ぶということは、調和ではなく、成果を求めるということである。そのため、彼らは、仕事上近い人間とは距離を置く。彼らは、特定の人間を好んだり、気にいるということは、仕事に邪魔とは言わないまでも、関係のないことであるとしていた。そして彼らは、特定の人間から離れることによって、多様性に富む強力なチームを作ることができた。

上司を管理せよ。上司の強みを生かすことは、部下が成果を上げる上でのカギである。上司に認められ、活用されるような形において、初めて、自分の貢献に焦点を合わせることが可能になる。したがって、「上司は何が良くできるか」「何を良くやったか」「強みを生かすには彼は何を知らなければならないか」「成果を上げるためには、私から何を得なければならないか」を考えなければならない。上司にできないことを強調してはならない。

また、上司もまた人間であって、それぞれ自己流の成果の上げ方があることを知らなければならない。上司に特有の仕事のやり方を知らなければならない。単なる癖や習慣かもしれない。しかし、それらは実在する現実である。意思決定の準備のために、初めから関与したがる上司がいる。逆に、時期が来るまでは何も聞きたくないという上司がいる。聞くタイプに分厚い報告書を渡しても、紙の無駄である。読むタイプにいくら口で話しても時間の無駄である。上司の強みを考え、その強みを生かすには、「何を」ではなく、「いかに」にも留意しなければならない。何が重要であり、何が正しいかだけでなく、いかなる順序で互いに関連のあるものを提示するかが問題である。上司の強みが政治的な手腕にあるのなら、政治的な側面から最初に説明をしなければならない。その結果、上司は、何についての問題であるかを理解し、彼の強みを発揮できるようになる。

誰もが、他人のことに関しては専門家である。本人よりもよくわかる。したがって、上司に成果を上げさせることは、かなり簡単である。しかしそのためには、彼の強みと、彼のできることに焦点を合わせなければいけない。弱みが関係のない者になるように、強みに焦点を合わせなければならない。上司の強みを中心に置くことほど、部下の成果を上げやすくするものはない。

自らの仕事においても、まず強みから、自分のできることから、スタートしなければならない。多くの人はは、自分にさせてもらえ

Peter Druckerの著作から二冊選べと言われたら、そのうちの一冊はこの本にしたいと思います。なお、もう一冊はThe Age of Discontinuityです。

Druckerは企業の役員以上の人が読む本だとずっと思っていました。でも、少なくとも、この本は違います。Executiveであろうと社会人一年生であろうと、また自営であろうと企業に所属していようと、仕事をする人すべてに得るものがあります。

この本は一生役に立つ知識が得られます。ですので、若いうちにこそ読むべき本だと思います。いくつになっても遅くはありませんが、読んだ人はかならず、もっと早く読んでいれば良かったと思うはずです。お勧めです。