筆者の経営するスコラ・コンサルタントの喧伝書、という筆者側の意図を無視して読み進めることにした。受身の社員ではなく、自発的に動ける社員を増やすには、スコラ・コンサルタントにコンサルタントの依頼をかけることだという結論には至りたくなかったからである。

「考える」というキーワードが千回くらいは登場しているのではないだろうか。構成がきちんとされているように見えながら、ずーっと同じことを繰り返されたような気がする。要約すると2ページも要らないのではないか。

言われたことを捌くだけの人材は淘汰の対象であり、答えが分からず複雑で変化が激しいことに果敢に立ち向かい走りながら考えることのできる人材こそが求められる人材だ。それを増やすためには、スコラ・コンサルタントのプロセス・デザイナー（造語か？）にコンサルティングを依頼することが近道である。

読後、頭に残ったのは上記の2行だけである。
誤植が10か所くらいはあり、作りが粗い。

自発的に考えて行動して結果を残せる人材は重宝される。しかし、それが多数を占める会社というのも、却ってまとまりを欠くのではないか。匙加減というか、バランスが経営の腕の見せ所だと考える。

いくつか参考になった箇所はあった。以下の通り。
→顔と顔をつき合わせてコミュニケーションしていないと、情報の隙間をうずめるあいまいな情報の共有ができません。

→チームとして機能させようと思ったら、第一歩としてお互いに腹を割ってぶつかり合うことが必要。
　お互いの人となりを理解し、安心して正直に思うことを話せる環境を作る

→典型的なアングロサクソン風の経営は「考える人」と「それをただ実行する人」に明確に分ける、という特性を持っている
　実際に現実に直面している人が「考える」ことの責任を持っていないため、途中で修正が利きにくい
　日本的な経営は、仕事の現場でも考えることを常に要求してきた
　仕事の現場での知恵が業績に大きな影響を与えてきたのは、間違いなく日本的な特性
　仕事の現場で知恵が出てくることを期待できますから、「最初から詳細な設計図を描き切らずに仕事を進めながら作り込んでいく」という、極めて日本的かつ合理的なアプローチが可能

→プロセス思考
　仕事を進めながら常に考え続けることが新たな知恵を浮かび上がらせる

→おおよその見当をつけて、どこの山に登るのかをはっきりとさせたら、実際には山を五合目までまず登ってみる。そうすれば新たな景色も見えてくるから、そこでもう一度体勢を立て直しながら再度挑戦する、というような試行錯誤が繰り返される中で、新しい道も見えてくる、という姿勢を大切にしている

→問題があることが問題なのではなく、問題が解決されていかないことが問題なのだ
　小さな失敗の芽を見つけることに力を注ぎ、失敗を小さな芽のうちに摘む努力をすることが大切というのが、組織の進化を促す重要な価値観になります。

→関心をもっていない、深く突き詰めて考えよう、という姿勢を持っていない人たち、つまり「自分の職務以外に関心のない人たち」が問題

→物事に対する関心が強く、物事を深く突き詰めて「何のために」「どういう意味があるのか」などを考え抜く、という傾向を持つ人は、自分が持っている使命感から発想しますから、問題解決に立ち向かう、より大きなエネルギー（先を見ようとする力）を持っていることが多い

『なぜ会社は変われないのか』の著者による、必ずしも正解がある
とは限らない時代だからこそ効率化ばかりを優先する「こなす力」
ではなく、「考える力」の重要性を訴える書。また、組織として、
「問題というのがあるのが当たり前（小さな芽のうちに顕在化して
解決することが大事）」というきわめて現実的、本質的な事実に基
づいた規範を持つことを強調する本でもあります。

まず、サラリーマンの現状。「社員も一生懸命頑張っていると、一
番大切で大変な、深く考え抜くことからは逃げているのにもかかわ
らず、やっている気分になってしまう」という分析は耳が痛いです。
また、本当に必要なのは「危機感」であり、周りが見えないことか
らくる「恐怖心」ではないとの提言は納得です。

その状況の中で、個人としてのポイントは以下の3点。
仕事の意味や目的を常に意識し、体を使って、制約を外して事実に即して考える
「どう考えるべきなのか」よりも「何について考えるべきなのか」に重点を置く
「どうでありたいのか」から思考を出発し、やりながら考える

一方、会社組織としての改革、チームイノベーションの要点は以下の通り。
1)会社に対する関心を共有する
2)徹底的に議論できる環境（時間と場所）を作る
3)目指すものを腹の底から共有する（正直ベースで話をする大切さ）
4)当事者であるという意識を醸成する
5)お互いの役割を認識し合う
6)味方として厳しく向き合う

「考える」ことの意義と重要性を再認識できました。

人に仕事をふるのが管理職と思っているような管理職は、ふる理由作りがうまく、ふるための根回しも周到と感じています。
ただし、ふるのがうまいせいか、ふろうとしている仕事が本当に重要なのか、本来どうしなければならないのかという
考えを持っていません。
従って、ふられた方は無理で無駄な仕事を抱え込む結果となります。
本書で指摘されているこのようなことは、多くの会社でおこっていることなのかもしれません。
でも、そんな状況を改善しないと将来は無いと感じました。

著者が長年にわたり主張してきた企業風土変革の考え方に共感して、自分なりに実践してきたつもりですが、風土を変えるということがどういうことなのかがいまひとつ自分の中で明確なカタチになっていなかったのも事実でした。

この本では著者の一貫した主張は変わっていないように思いますが、風土という概念はほとんど使わずに、本質的に「考える」とはどういうことかを切り口にして、閉塞状態にあるビジネス環境の中で、新たな時代の枠組みをつくる指針を示していることに新鮮さを感じました。考え抜くことのできる社員を増やすことが、結果として企業風土の変革や業績の向上につながるということでしょう。

この「考える」とはどういうことかについて、著者の考え方を私なりに整理すると以下の３つぐらいにまとめられます。

１．組織や事業の意味・目的を考える尺度となる自らの価値観を持ち、事実に基づいて考え、一番本質的な問題は何かを見極めること

２．問題を大局観の中で位置づけし、可能なかぎりさまざまな方向から新しいビジネスの枠組みをゼロベースで描き出すこと

３．新たな方向性を実現するために立ちはだかる矛盾を直視し、チームの中で意見をぶつけ合い、試行・検証しながら克服していくこと

私自身がどのくらい本当に「考えて」仕事しているか、正直考えさせられました。

著者の書籍を多く読んできたが、近年のものは本質的な主張は同じであり、目新しさが失われつつあるように思われる。

我々は毎日、「その仕事をどう対応するか」、「どのようにさばくか」ばかりに追われ、考える力が急速に弱体化している。これは、個人の仕事のやりがいや働きがにも大きな影響を与えるほか、組織の免疫力も弱まると主張。
そのため、健全な経営体質の基礎となる「考える力」を取り戻すことが不可欠であり、ゼロから考えられる人間がどれだけいるかが会社の将来を決める。

そのために必要なマインドセットとして、次のようなものが必要
・どうやるか　→　なぜやるのか
・手段　→　意味・目的
・形式　→　中身
・課題解決　→　課題創出・設定
・効率・制度　→　実行、アウトプット、価値

また、考える力を組織に根付かせていくためのパートナーとして、プロセスデザイナーの役割の重要性を述べているが、ちょっと強引（我田引水）かなと思う。

日本のような先進国が、世界と戦っていくためには、知的生産性の向上ならびに知的付加価値が必要なのは疑いの余地はない。一方、考える余裕がない、考える気力がなくなりつつある本当の原因はどこにあるのか、じっくり考えてみたい。